都知道企业发展要靠人才，但，怎么留住人才你知道吗?欢迎和小编一起来阅读!
6月，中欧思创会长沙站圆满落幕。李少波、贺东东和杨健三位校友应邀参加，并分别就自己所在企业的发展战略及人才管理进行了针对性的分享。
三位所处不同行业的企业家都不约而同的指出：人才是一个企业发展的核心竞争力。
三步走实现三诺梦想
李少波
中欧EMBA2009
三诺生物传感股份有限公司创始人
恪守承诺，奉献健康是三诺的宗旨，我们的发展分三步走。
第一步，2002年8月创立三诺，利用我们的生物传感技术的创新推动中国血糖仪的普及，作为普及推动者，我们一直在路上。
第二步，发挥研发、生产在全球该细分产业的比较优势，复制在中国的成功经验，成为全球的血糖仪专家，我们正在努力。
第三步，利用生物传感器+互联网+医疗技术的创新，成为中国的糖尿病管理专家。这是我们的梦想。
这些梦想的实现需要从我们在中欧时学校所教给我们的知识中获取驱动力。
首先是中欧营销学课堂上教授们教我们要从4P(产品product、价格price、渠道place、促销promotion)回到4C(消费者Consumer、成本Cost、便利Convenience、沟通Communication)。
落实到三诺是要以用户为中心，围绕庞大的1亿的糖尿病人的中国市场提供用户价值。用户购买血糖仪不是为了在手指上扎洞，而是为了控制糖尿病。我们就需要围绕这个用户的核心需求，从怎么样测血糖向测血糖有什么用转型，在准确测量血糖的基础上，通过提供糖尿病人日常生活、疾病监测和医疗服务相关的产品和服务，提供一套整体的解决方案。
在实现从产品到服务的转型的过程中，提升竞争力的战略路径怎么选择?
中欧教授曾给我们画了一个竞争力来源路径三角：
一是产品领先
二是客户贴近
三是卓越运营
我们选择产品领先的战略，要做领先的产品，在自主研发创新上三诺一直有持续不断的投入;另一个并购，今年1月我们完成了对美国尼普洛诊断(现更名为“TrividiaInc.”)公司的收购，今年5月我们签署了收购PTS的协议，通过两次并购，在进一步完善了糖尿病管理需要的产品体系的.同时，成功的拥有了遍及世界的销售网络。
为了更好的贴近客户，2013年底我们在北京收购了一家有23年历史的糖尿病专科医院，在公司建立智慧糖尿病医院事业部，完善基于血糖仪测试数据为基础的、打通院内和院外的个人专属糖尿病管理系统，成为为糖尿病患者终身的服务商。
这个转型我们的挑战主要在哪里?无论是资金还是人才准备对我们来说都是挑战，但主要的挑战无疑是人才的挑战。
作为企业的决策者我们几乎每天都在走钢丝，在做长期和短期的平衡，而人才，是长期事业发展的基础。
创业14年来，关于人才建设我们的反思是最多的：我们要基于共同的愿景，来构筑相适应的人才战略，转型才会有组织能力的保障。
打造一个独立的物联网创业公司
贺东东
中欧EMBA2001
三一集团高级副总裁
三一集团是一个成长性很高的企业，在过去20多年里年均增长超过50%，也曾经是股东回报率最高的企业之一。目前我们国际化程度提高了，有超过40%的销售额来自海外，有超过3000多名海外员工。
过去三一的高速成长之所以能够成功，是因为我们的人力资源管理提供了很好的支撑，主要体现在以下几个方面：
1
价值导向
三一是一家有理想的企业，梁稳根董事长及他的创业伙伴提出要振兴民族产业，为中国贡献一个世界级品牌。
2
事业留人
三一采取裂变式发展方式，找到合适的人才可以给他一个事业部，一笔资金、一个地盘，任由他尽情发挥自己的能力，最后这个事业部就成了三一众多事业部中的一员。众多事业部裂变式的发展造就了三一的高速发展，反过来这么多事业平台又能够吸引很多人才在三一一起发展。
3
高素质人才和高薪酬高福利
三一一直在吸引业内最优秀的人才，给予了很多股权激励及其他激励措施。
从2012年开始，装备制造业、工程机械开始持续下滑，我们面临一个非常大的挑战，传统行业转型升级的深度挑战。
我们国内市场连续四年大幅度下滑，从装备制造业角度来讲，我们有两个应对措施：
提高我们的竞争力，提升行业内的市场份额;
走向全球。原来三一的海外份额在20%-30%左右，现在已经到了44%，三一的海外市场一直在持续增长。
这些还不够，我们现在正在打造“新三一”战略，即三个行业一个平台。除了我们现在主要的装备制造业以外，新增了两个行业：一个是新能源，一个是产业链金融;一个平台是我们工业物联网的平台。这是我们新三一的新战略。
在新时代、新三一的战略，面临了新的人才新的挑战。全套的流程信息化工作、IT人才我们都得要。除了金融人才，新能源行业的人才以外，就目前打造的整个物联网的平台来讲，我们需要招聘大量的大数据、云平台、机器学**等方面的人才。
另外我们要打造三一未来的竞争力，这给我们带来很大的挑战，概括起来就是四个特点：大需求、高成本、新团队、新文化。
大需求：我们对工业物联网、工业大数据的高端人才有非常大的需求，今年至少要招200人以上。
高成本：现在已经招的几十个人，平均年薪40万以上。
新团队：所有这些人几乎是新来的，在互联网企业讲究去中心化的工作模式，靠扁平化的组织。如果全部都是新人，他们相互之间的能力、信任、工作磨合都是带来了很大的挑战。
新文化：如何在制造业平台上孵化出一个互联网的企业文化，这个对我们是非常大的挑战。
我们的对策是，打造一个完全独立的物联网创业公司，三一重工只是一个投资者，我们会引进VC，设立员工持股平台。连办公地点都会脱离重工的范围，全力打造一个新型的互联网的文化。
我希望每个人都打了鸡血一样去工作
杨健
中欧AMP课程校友
中欧2017 级全球CEO课程学员
盘子女人坊集团董事长、创始人
我这个行业是比较小的行业，摄影行业的细分市场，专门拍艺术写真和儿童照。
2013年我到中欧上学，2013年到现在公司实现了100%的增长，我很感谢中欧，尤其是忻榕老师的组织管理课程给我的帮助特别大。我记得那次课程讲的是西南航空的案例，我们这个行业跟西南航空这个靠人力智慧做的行业有很多相似之处。
我们是需要靠人的产业，特别是这几年我们增长比较快。今年我们开了15家直营店，每家店有100多个人，店长、干部、员工增加将近2000人。我们做了很多的改革，在这几年实现了高速发展，现在我们的人员储备是非常不错的。
2015年我们有26家直营店，品牌加盟店300家，店中店的加盟、技术加盟有700家，直营体系现在员工有3000人，加盟体系有15000人，是一个深度依赖人的产业，我们的人力成本占到我们营业成本的30%。我们做了很多的激励措施、设立了员工服务部，采用合伙人制，这些都对我们产生了一些帮助。
把职业经理人裂变成事业合伙人，这是我的终极目标。我希望公司里面每一个人都和我一样是打了鸡血的，每天都非常努力的工作。
我把公司员工持股分了六个级，依级增加而递增，员工对应他的级别入不同的股，这样督促员工努力的想去升职，提高薪酬和奖励，之后他的股权也越多，如果员工降职的话股份相应也下降。我们采用这种形式来进行股份式的改革。
我们做员工合伙制现在有一些比较好的地方是：前年我们做了干部的离职率的调查，前年不超过5%，去年不超过3%，对降低流失率很有帮助的。